¿Cómo ofrecer un buen feedback?

Todas las personas que lideran equipos tienen que ofrecer feedback, tanto para cuando lo hacen bien (motivacional) como cuando necesitan mejorar (correctivo). 

Durante un curso de softskills que realicé en una conocida escuela de negocios, hicimos una dinámica en la que se nos permitía comprobar las diferencias entre juzgar a una persona por un comportamiento erróneo o mejorable y enfocar esa crítica hacia una acción y situación en concreto, acotando el momento y las circunstancias que rodeaban dicha acción. En el primer caso, se juzga a la persona, y ésta se siente atacada, y en el segundo, se juzga un hecho y la persona se siente comprendida y aprecia ayuda correctiva. 

El quid es contextualizar, logrando una aproximación menos ofensiva: En esta ocasión, en este contexto y de esta manera, obtuviste los siguientes resultados… Y si se hace de este modo (otro contexto, manera, ocasión) se obtendrían estos resultados… 

  También hicimos una dinámica para comprobar cómo impacta el feedback positivo en las personas, también contextualizado en un determinado momento y situación. Y os puedo asegurar que es motivador. 

Otra técnica que normalmente se usa para ofrecer un feedback correctivo es la “táctica del sándwich”. 

La mayoría de los líderes dicen que cuando tienen que dar feedback negativo, la persona en cuestión lo recibe mejor si también escucha una parte de feedback positivo; de esta manera, se entiende que la parte negativa solamente es un aspecto de su trabajo, y no la totalidad. Permitidme una comparación un tanto curiosa. 

Hace unos meses mi madre me estaba mirando interactuar con mi perra, Leia. De repente me dice: todo el rato le refuerzas positivamente, le dices ¡Muy bien! ¡Buena chica! Le contesté que también le regaño, le digo “aquí”, “no” o “mal” y que si estas son las únicas palabras que escucha en todo el día, “se acabaría por creer” (por favor, contexto perruno) que no hace nada bien y que todo el día le estoy regañando. 

Siento si la comparación ofende a alguien, pero pasa lo mismo con las personas. Si todo el día les estamos diciendo lo que hacen mal y nunca ofrecemos feedback negativo, llegarán a la conclusión de que sería mejor dedicarse a otra profesión. 

Aquí os dejo otro artículo de HBR Ascend a aquellos que habléis inglés, que presenta distintas maneras de ofrecer feedback a los empleados. El artículo gira en torno a la idea de que la razón principal por la que a la gente le cuesta dar y recibir feedback no es porque lo hagan mal, sino que lo hacen con muy poca frecuencia.

Además, ponen como ejemplo a una empresa que ha conseguido mejorar considerablemente las opiniones de los clientes y el servicio de atención al cliente que ofrecen a través de dinámicas de juego para dar feedback a los empleados. Lo hacen con frecuencia, honestidad y en un ambiente distendido en el que participan todos los empleados. Al parecer, el feedback en grupo evita confrontaciones. 

Por último, pedir feedback a nuestros equipos sobre nosotros mismos es una gran fuente de conocimiento para la autoevaluación.

Recordemos el concepto de la ventana de Yohari: hay una parte de nosotros que solamente percibe uno mismo, otra parte que solo perciben los demás, una parte percibida por todos y un área desconocida para todos. Esta última la podremos hacer más pequeña si alimentamos las otras tres zonas. 

¿Tenéis más ideas? 

Claves para entender la asertividad

La comunicación interpersonal más efectiva es aquella que denominamos comunicación asertiva. Es el estilo de comunicación que permite mayor impacto e influencia en otros y que muestra mayor autoliderazgo. Cada vez que nos comunicamos lo hacemos más o menos cerca del estilo asertivo; en ocasiones nos desviamos hacia una conducta o comportamiento de comunicación agresivo y en otras ocasiones tendemos más a la pasividad o sumisión.

Está claro que el contexto influye en nuestro comportamiento, pero cada persona tiene una de estas actitudes más interiorizada. Veamos las diferencias:

La conducta agresiva

• Nos permite conseguir nuestros objetivos
• Respetamos nuestros derechos
• No respetamos los derechos de los demás
• Manipulamos
• Agresividad verbal o física

La conducta agresiva implica la defensa de los derechos personales y la expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de forma normalmente inapropiada, y además siempre viola los derechos de la otra persona, aunque esa no sea necesariamente la intención consciente de quién emite este tipo de conducta.

Con frecuencia, una actitud agresiva provoca que nos acabemos “cargando” la relación que tenemos con las personas con las que nos estamos relacionando, ya que provocamos daño a los demás, tensión, frustración y generamos conflicto.

Características de la comunicación agresiva en la conducta verbal:

“Harías mejor en”; “Haz”; ”Ten cuidado”; “Debes estar bromeando”; “Si no lo haces…”; “No sabes”; “Deberías”; “Me decepcionas”

Características de la comunicación agresiva en la conducta no verbal:

• Mirada fija.
• Voz alta.
• Habla fluida/rápida.
• Gestos de amenaza.
• Postura intimidatoria.
• Deshonesto/a.
• Mensajes impersonales.

La conducta pasiva

• Huida
• No conseguimos nuestros objetivos
• No respetamos nuestros derechos
• Respetamos los derechos de los demás
• Represión para “no armar bronca”
• Sentimiento de víctima

En la conducta pasiva prima el evitar el conflicto sobre la consecución de los objetivos. Se huye para reducir la ansiedad negativa que la situación provoca, sintiéndose momentáneamente bien.

Con frecuencia, la actitud pasiva provoca tensión y frustración, sentimiento de pérdida de oportunidades, contribuye a la falta de autoestima y facilita que la persona sea manipulable.

Características de la comunicación pasiva en la conducta no verbal:

• Ojos que miran hacia abajo.
• Voz baja.
• Gestos desvalidos.
• Negando importancia a la situación.
• Postura hundida.
• Puede evitar totalmente la situación
• se retuerce las manos.
• Tono vacilante o de queja.
• Risas “falsas” o expresiones discordantes con la emocionalidad real de la persona

Características de la comunicación pasiva en la conducta verbal:

“Quizás”; “Supongo”; “Me pregunto si podríamos”; “Te importaría mucho”; “Solamente”; “No crees que”; “Ehh”; “Bueno”; “Realmente no es importante”; “No te molestes”.

La conducta asertiva:

Características de la comunicación asertiva en la conducta verbal:

• Transmite sus opiniones de manera eficaz y sin sentirse incómodo/a.
• Respeta tanto sus propios derechos como los derechos de los demás.
• Afronta las situaciones de conflicto mediante la búsqueda activa de acuerdos o de cambios de conducta del otro sin agredir, ni ceder en aquellos que considera importante
• Su habilidad para resolver los problemas sociales le impide desarrollar ansiedad agresiva.
• La ansiedad es la señal que le invita a tomar una actitud asertiva.
• Viven los desacuerdos cotidianos, los problemas y los conflictos como algo normal a la que hay que hacer frente sin miedos haciendo un uso activo del asertividad.
• Logra los objetivos propuestos
• Respeta sus propios derechos
• Respeta los derechos de los demás: Win win

“Pienso”; “Siento”; “Quiero”; “Hagamos”; “¿Cómo podemos resolver esto?; “¿Qué piensas?”; “¿Qué te parece?”.

Características de la comunicación asertiva en la conducta no verbal:

• Contacto ocular directo.
• Nivel de voz conversacional.
• Habla fluida.
• Gestos firmes.
• Postura firme en la disposición física que sea acorde con la disposición mental que requiere la conversación.
• Mensajes en primera persona o
• mensajes “tú”
• Honesto/a.
• Verbalizaciones positivas.
• Respuestas directas a la situación,
• búsqueda de soluciones
• Gestos de las manos adecuados

Claves para el trabajo en equipo

En un proceso de selección es difícil encontrar un CV que no ponga “trabajo en equipo”, “Team player” o algo similar. Nadie diría en en una entrevista que es un lobo solitario y que viviría mejor lejos de la sociedad… Y es que la mayoría de las empresas quieren que los trabajadores colaboren bien entre sí, no solo para que haya un buen ambiente, sino porque suele ser condición sine qua non para que salga el buen trabajo adelante.

Los grupos tienen una serie de beneficios que resultan interesantes en el entorno laboral. Estas son los más importantes:

• Realizar tareas complejas e interdependientes que superan la capacidad de los individuos
• Generar ideas y soluciones nuevas y creativas
• Coordinar esfuerzos entre unidades de la organización
• Promover prácticas sociales que capaciten a los miembros recién llegados
• Capacidad para resolver problemas que requieren información dispersa y diversidad de valoraciones.
• Reduce la ansiedad derivada de la incertidumbre (al ver que alguien más tiene la misma percepción)
• Contribuye a satisfacer la necesidad de afiliación del individuo

Algunas características de los grupos

Kurt Levin, Muzafer Sherif y Solomon Asch, de la psicología Gestalt, consideraron que un grupo no es simplemente la suma de sus componentes, sino un todo dinámico fruto de la interacción entre estos. Es decir: los resultados individuales no son iguales a los resultados en grupo, y los grupos condicionan a los integrantes y los resultados obtenidos. Esta hipótesis se comprueba fácilmente con la dinámica del avión y la isla desierta o de la Nasa.

Los psicólogos llevan muchos años analizando el comportamiento del ser humano en grupo, y han llegado a la conclusión de que se producen una serie de fenómenos. Estos son algunos de ellos:

• Viajes a Abilene: Es un término que proviene de La paradoja de Abilene y otras meditaciones sobre gestión, un libro de Jerry B. Harvey. Describe que la conformidad lleva a situaciones en las que los miembros de un grupo llevan a cabo una conducta que no desean pensando erróneamente que los demás sí la desean.

• Presión de grupo: Todos hemos visto ejemplos donde la presión del grupo influye en la opinión de otros. Ya en los años 50, Solomon Ash llevó a cabo un experimento en que se veía claramente como un número de participantes contestaban erróneamente a una pregunta porque el resto del grupo (compinchados con Solomon) estaban de acuerdo en una respuesta errónea.

• Toma de decisiones: Muzafer Sherif realizó un experimento acerca de cómo la influencia social puede llevar a la internalización de una percepción y puede condicionar nuestro comportamiento.

Este mismo psicólogo advirtió como, en ocasiones, la toma de decisiones se realiza más fácilmente en grupo, ya que si todos tienen que expresar una opinión individual es más difícil llegar a un consenso.

Dificultades para el trabajo en equipo

Algunos de los factores que dificultan el trabajo en equipo son los siguientes:

• Ponemos “etiquetas” a nuestros compañeros, les prejuzgamos, y en ocasiones, ellos se empiezan a comportar como nosotros les hemos definido en un primer momento. El ignorado deja de intentar exponer sus opiniones, el creativo se vuelve más creativo, el líder se refuerza, el despistado se olvida de todo (total, ya se lo recordarán otros…).

Poner estas etiquetas es como poner barreras al campo: Igual que a nosotros no nos gusta sentirnos prejuzgados, al resto de las personas tampoco. Este vídeo de una televisión danesa nos recuerda que por muchas diferencias que tengamos, siempre podemos encontrar puntos en común sobre los que construir una relación sana. Aquí encontráis el vídeo de YouTube.

• Olvidamos que el objetivo es común: Muchas veces nos enfocamos tanto en los objetivos individuales / personales, que no nos damos cuenta de que lo que estamos haciendo está perjudicando a los demás. Este fenómeno se aprecia muy bien con la dinámica de las sillas o la de los cuadrados. La película de Coach Carter muestra de una forma muy evidente lo que es entender verdaderamente el trabajo en equipo para la consecución de un bien común. Podéis ver el clip en YouTube.

• La falta de comunicación es la reina de los problemas para el trabajo en equipo. Si no escuchamos, hablamos por turnos y respetamos a los demás es bastante difícil trabajar en equipo. Existe una gran diversidad de dinámicas que ponen en evidencia este hecho, pero probablemente a todos se nos ocurran decenas de situaciones:

• Cuando no nos sentimos escuchados al expresar una idea o punto de vista
• Cuando se pone todo el mundo a hablar a la vez
• Interrupciones
• Preguntas cada dos segundos
• Cuestionando cada detalle
• La persona que quiere imponer su idea

Etc.

Claves para el trabajo en equipo

Los scape rooms que tan de moda se han puesto en el último año son el máxime del trabajo en equipo, porque o colaboras con todo el mundo, escuchas, anotas y divides el trabajo o no sales de la habitación y tienes que sujetar el infame cartel de los perdedores para la foto -postureo.

Estas son algunas claves para el trabajo en equipo.

• Todo el grupo tiene que conocer el objetivo. Si el objetivo está físicamente a la vista de todos, será más difícil perderlo de vista. (Se puede apuntar en un calendario, colgar un cartel, etc.)
• Recursos: Los miembros deben ser competentes y estar comprometidos y cohesionados.
• Procesos: Las tareas deben estar estructuradas y ser significativas. El trabajo debe orientarse hacia la obtención de resultados concretos y debe existir un clima interno de colaboración.
• El entorno: La organización debe apoyar el equipo.

¡Y hasta aquí este post! Si tenéis algún comentario o sugerencia, por favor, no dejéis de hacerlo en la sección para comentarios.

Softskills: ¿Cómo gestiono el cambio?

Hace ya muchos años que se habla de la importancia de la gestión del cambio, y sin embargo, sigue siendo un tema de discusión y preocupación tanto en la vida personal como en la profesional. Y es que el cambio puede ser tan necesario como peligroso. (Lo decía ya en su época Maquiavelo).

Antes de nada, veamos por qué se producen los cambios: Un cambio se produce por necesidad, deseo de explorar y lograr nuevos objetivos y por imitación. Cuando se percibe una fortaleza o debilidad (factores internos) o cuando se percibe una amenaza o una oportunidad (factores externos) es momento de cambiar.

Es bueno ser consciente de que un cambio conlleva un coste y que los cambios nunca son inocuos: siempre tienen consecuencias positivas o negativas. Es este hecho el que genera en algunas personas inseguridad, incertidumbre y miedo, que se traduce en resistencia al cambio.

Hay algunas personas que son más propensas al cambio que otras. Hay quien busca el cambio y la evolución constante (prospectores), y otros cambian cuando ven una oportunidad (analizadores). Otras personas cambian para proteger su posición o recursos (defensores), mientras que hay quién lo hace cuando no tiene más remedio (reactores).

La correcta gestión del cambio es responsabilidad de los líderes de una entidad, pero la realidad es que hay algunos cambios que afectan a todo el mundo; desde la alta dirección hasta los becarios. Como acabamos de ver, no hay una única manera de reaccionar a los cambios y en una entidad habrá personas de todo tipo, de manera que hay que aprender a gestionarlas en cada una de las fases.

La resistencia al cambio

Es un hecho innegable que los cambios son objetivos, pero las reacciones de las personas son subjetivas, y como veíamos antes, hay personas que reaccionan positivamente ante el cambio y otras lo hacen negativamente.

En las organizaciones los líderes tienen que estar preparados para encontrarse resistencias, miedos y opositores, y deben conocer cómo gestionar el proceso. En este sentido es muy útil la siguiente herramienta:

La curva del cambio es un recurso de D.T. Jaffe y C.D. Scott que nos permite visualizar, entender, aceptar y administrar las distintas etapas que suelen atravesar los individuos que se encuentran inmersos en un proceso de cambio.

Fase de negación:

¿Qué está ocurriendo?

Toman conciencia de que el cambio se aproxima, pero actúan como si no estuviera sucediendo. La negación es un mecanismo de defensa que la gente utiliza para auto-protegerse o para preservar el éxito y el confort del pasado. Es una defensa contra el cambio y la dificultad para romper con el pasado. La negación enmascara la confusión interna y no hace más que postergar el problema, hasta que éste se convierte en algo aún peor.

¿Qué reacciones debemos esperar?

Esperan, no toman la iniciativa. Actúan como si nada pasara. Culpan a fuerzas externas o a otros por las dificultades. Cuestionan la información que sostiene o impulsa el cambio Las emociones más comunes incluyen indiferencia y calma.

¿Cómo debemos gestionar las reacciones?

• Debemos tomar conciencia de la negación. En este aspecto, y aunque pueda parecer lo contrario, es preferible que las personas se comuniquen y expresen su disconformidad a que no se expresen y desconozcamos su posicionamiento.
• Dar permiso para reaccionar.
• Compartir información real.
• Clarificar la situación y cualquier pregunta que surja.
• Establecer normas de procedimiento francas y honestas.
• Pensar en la practicidad a la hora de realizar acciones.
• No esperar a que las cosas estén claras para informar.

Fase de resistencia:

¿Qué está ocurriendo?

Comienza cuando la gente reconoce lo perturbado que está a raíz del cambio. Resistencia es comprender que lo viejo, “confortable” y familiar se ha terminado, y que se teme al futuro. La Resistencia le recuerda a la gente que su poder es limitado y que usualmente no saben dónde están parados. Sienten que no pueden hablar de lo que verdaderamente les pasa.

¿Qué reacciones debemos esperar?

Se preguntan “¿Por qué yo?” y “¿Qué será de mí?” Muestran enojo hacia los demás y hacia la organización. Menosprecian o dudan de las decisiones tomadas. Se autoconvencen de que el cambio es imposible. Se niegan a acompañar el cambio y se quejan, o se vuelven callados y pasivos. Las emociones más comunes incluyen: enojo, desconfianza, depresión, ansiedad, frustración.

¿Cómo debemos gestionar las reacciones?

• Escuchar con empatía.
• Ayudar a conectar el enfado con la pérdida.
• Tratar de descubrir las necesidades implícitas.
• No evitar a la persona. No negar los sentimientos. No empeñarse en dar explicaciones racionales a sus emociones.
• Proveer información y respuestas a preguntas.

Fase de exploración

¿Qué está ocurriendo?

La Exploración comienza cuando la gente acepta que el cambio es necesario, importante e inevitable. Hay mucha incertidumbre. Empiezan a pensar (y a veces a preocuparse) acerca de lo que ellos pueden hacer, y de lo que está dentro de su influencia. Si se focaliza positivamente hacia un objetivo concreto, las personas en esta etapa se dan cuenta de oportunidades para manejar el cambio.

¿Qué reacciones debemos esperar?

Alto nivel de energía (puede ser excitación o ansiedad). Búsqueda de información y respuestas a preguntas. Resuelven problemas y generan ideas. Asumen riesgos y tratan de innovar. Tienen dificultad en mantener el foco en el objetivo. Las emociones más comunes incluyen excitación, confusión, agotamiento, energía y optimismo.

¿Cómo debemos gestionar las reacciones?

• Involucrarse y alentar la solución de problemas.
• Dar lugar a la creatividad y la toma de riesgos.
• Ayudar y alentar al trabajo en equipo dentro del grupo.
• Fijar objetivos a corto plazo que ayuden a concentrarse en las prioridades.
• Proveer el entrenamiento o desarrollo de habilidades necesario para la nueva forma de trabajo.

Fase de aceptación

¿Qué está ocurriendo?

Comienza cuando se elige aceptar el cambio. La gente trabaja con eficacia dentro del ambiente modificado. Se recobra la productividad y la sensación de logro y crecimiento. El compromiso involucra aceptar el cambio como nueva norma. Empiezan a tener confianza en poder ser exitosos en el nuevo entorno.

Reacciones

Las personas sienten confianza en sí misma y se sienten bajo control. Se sienten responsables de los resultados. En general son capaces de adaptarse con facilidad a los cambios técnicos, de organización, funcionales, etc. Saben lo que se está haciendo y están de acuerdo. Aparece la calma y disminuye el estrés. Las emociones más comunes incluyen aceptación, alivio, sensación de realización y orgullo por los logros alcanzados.

En general, en los procesos de cambio hay distintas reacciones. Normalmente es aconsejable escuchar y fomentar la colaboración de las personas que aceptan el cambio y luego lidiar con los detractores, y no al revés.

¿Cómo logro triunfar en la vida?

Hace ya mucho tiempo me recomendaron un vídeo que anda por Youtube (bueno, no anda, pero ya me entendéis) y que tuvo, y sigue teniendo. mucho éxito entre los internautas. Se trata de una conferencia televisada ofrecida por Emilio Duró, un catalán que, como dice él mismo, lleva «veinte años estudiando a las personas que encuentran parking».

Me llamó mucho la atención, porque la tendencia del ser humano es estudiar al que está mal (las facultades de psiquiatría y psicología no dejan de vomitar licenciados o graduados) pero no a aquellos que triunfan. ¿Por qué? ¿Es el ser humano negativo por naturaleza? ¿Por qué nos empeñamos en corregir las cosas que hacemos mal en lugar de hacerlas bien desde un principio? ¿Significa eso que no sabemos vivir?

Emilio Duró sostiene que las personas aprenden por emociones, ya que la memoria no está «situada» en el córtex (la parte «racional» del cerebro, por llamarlo de alguna manera), sino en el cerebro límbico. Repetía varias veces a lo largo del discurso; «hay cien mil avispas que no te pican. Pero tú solo te acuerdas de la que te pica. ¿Por qué? Porque has sentido dolor.»

Vaya, pues es cierto. Yo recuerdo a aquella avispa que me picó dos veces, en concreto en el cuello y en la barbilla estando en un campamento de verano. Mi monitor me dijo: «Has tenido mucha suerte. Si te llega a picar medio centímetro más atrás, se te podía haber inflamado la zona y te hubiese impedido respirar». Evidentemente, aquello no lo olvidé, ni he olvidado qué estaba haciendo en ese momento, ni las gafas que llevaba, ni siquiera la ropa. Sin embargo, no puedo hablar de ninguna otra vez que me haya perseguido una avispa que no me picó.

Esto significa que los seres humanos aprendemos por dolor, aprendemos por pasión, aprendemos por felicidad, aprendemos por angustia. Eso explica por qué las personas son capaces de cambiar cuando sufren un impacto emocional grande, ya sea bueno o malo.

El caso es que, si nosotros aprendemos por las emociones, ¿por qué nos regocijamos en las emociones negativas? Si todo es relativo, si todo depende del color con que se mire, ¿por qué casi siempre le ponemos un cristal de color negro o gris?

Creo que es cierto que nada es malo o bueno per se, somos los seres humanos los que lo convertimos en bueno o malo. Como decía Duró, «El ser humano es el único animal capaz de joderse la vida», porque no vemos la vida con positivismo, no le ponemos el cristal color rosa.

Está comprobado: la mayor parte de las preocupaciones que tiene la gente son por cosas que no han pasado y que nunca van a pasar. Hablamos de un 80% de las preocupaciones reales de las personas. Nos empeñamos en inquietarnos por cosas que no pertenecen al presente y que nos impiden ser felices, cosas que no deberían ocupar más de dos minutos en nuestra mente antes de que las desechásemos como tonterías o preocupaciones vanas.

Con esto no quiero decir que nos tengamos que olvidar del futuro y vivir a tope y probarlo todo y al cuerno con la planificación. Dios sabe que yo no podría mandar la planificación al cuerno. No. Para mí el futuro debería ser una meta: un lugar al que tenemos que llegar, un triunfo que queremos conseguir, un punto de llegada que no debemos perder de vista. Pero la mayoría de los obstáculos en el camino nos los ponemos nosotros. Creo que si viviésemos el presente de una manera más intensa, sin preocuparnos tanto por el futuro, simplemente dando todo lo que podemos dar de nosotros mismos, esforzándonos a tope en el momento presente… conseguiremos nuestra meta. Y en el caso improbable de que no lo consigamos, tendremos que tener en cuenta que hay otros factores que no dependen de nosotros que también influyen en nuestra vida y en nuestro destino. Pero no habríamos fracasado.

Duró nos dice que cantemos, que bailemos, que echemos los hombros hacia atrás, porque haciendo eso es imposible que estemos tristes. Que nos motivemos, que nos digamos que todo va a ir bien. Defiende que la mente no distingue entre mentira y verdad, y que, por ello, podemos engañarla introduciendo pensamientos positivos. Asegura que seremos más felices, y que las personas motivadas consiguen más éxitos que las personas que no lo están. Es decir, si un conferenciante afronta la charla pensando que el público le va a aplaudir, que va a colaborar, que va a tener un público atento… Probablemente lo consiga.

Os recomiendo que veáis el vídeo: las dos horas de discurso se hacen cortas.

Mientras tanto, me despido como hace él: Seguid locos