Todas las personas que lideran equipos tienen que ofrecer feedback, tanto para cuando lo hacen bien (motivacional) como cuando necesitan mejorar (correctivo).
Durante un curso de softskills que realicé en una conocida escuela de negocios, hicimos una dinámica en la que se nos permitía comprobar las diferencias entre juzgar a una persona por un comportamiento erróneo o mejorable y enfocar esa crítica hacia una acción y situación en concreto, acotando el momento y las circunstancias que rodeaban dicha acción. En el primer caso, se juzga a la persona, y ésta se siente atacada, y en el segundo, se juzga un hecho y la persona se siente comprendida y aprecia ayuda correctiva.
El quid es contextualizar, logrando una aproximación menos ofensiva: En esta ocasión, en este contexto y de esta manera, obtuviste los siguientes resultados… Y si se hace de este modo (otro contexto, manera, ocasión) se obtendrían estos resultados…
También hicimos una dinámica para comprobar cómo impacta el feedback positivo en las personas, también contextualizado en un determinado momento y situación. Y os puedo asegurar que es motivador.
Otra técnica que normalmente se usa para ofrecer un feedback correctivo es la “táctica del sándwich”.
La mayoría de los líderes dicen que cuando tienen que dar feedback negativo, la persona en cuestión lo recibe mejor si también escucha una parte de feedback positivo; de esta manera, se entiende que la parte negativa solamente es un aspecto de su trabajo, y no la totalidad. Permitidme una comparación un tanto curiosa.
Hace unos meses mi madre me estaba mirando interactuar con mi perra, Leia. De repente me dice: todo el rato le refuerzas positivamente, le dices ¡Muy bien! ¡Buena chica! Le contesté que también le regaño, le digo “aquí”, “no” o “mal” y que si estas son las únicas palabras que escucha en todo el día, “se acabaría por creer” (por favor, contexto perruno) que no hace nada bien y que todo el día le estoy regañando.
Siento si la comparación ofende a alguien, pero pasa lo mismo con las personas. Si todo el día les estamos diciendo lo que hacen mal y nunca ofrecemos feedback negativo, llegarán a la conclusión de que sería mejor dedicarse a otra profesión.
Aquí os dejo otro artículo de HBR Ascend a aquellos que habléis inglés, que presenta distintas maneras de ofrecer feedback a los empleados. El artículo gira en torno a la idea de que la razón principal por la que a la gente le cuesta dar y recibir feedback no es porque lo hagan mal, sino que lo hacen con muy poca frecuencia.
Además, ponen como ejemplo a una empresa que ha conseguido mejorar considerablemente las opiniones de los clientes y el servicio de atención al cliente que ofrecen a través de dinámicas de juego para dar feedback a los empleados. Lo hacen con frecuencia, honestidad y en un ambiente distendido en el que participan todos los empleados. Al parecer, el feedback en grupo evita confrontaciones.
Por último, pedir feedback a nuestros equipos sobre nosotros mismos es una gran fuente de conocimiento para la autoevaluación.
Recordemos el concepto de la ventana de Yohari: hay una parte de nosotros que solamente percibe uno mismo, otra parte que solo perciben los demás, una parte percibida por todos y un área desconocida para todos. Esta última la podremos hacer más pequeña si alimentamos las otras tres zonas.
¿Tenéis más ideas?
Marketing, luego existo 